導讀：庫存是利潤最大的殺手。一家企業(yè)的庫存管理水平是企業(yè)整體管理水平的體現(xiàn)，一家企業(yè)的庫存銷售比和總庫存周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)經(jīng)營與運營管理水平好壞的重要衡量指標之一。

記得多年前和幾位日本精益咨詢專家交流，討論到企業(yè)調(diào)研時如何快速掌握企業(yè)的生產(chǎn)運營狀況，一位日方精益咨詢專家說，要想快速了解企業(yè)的生產(chǎn)運營狀況，最好的辦法就是去分析企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)。

這位日方精益咨詢專家的話無疑是有道理的。

庫存數(shù)據(jù)是產(chǎn)銷的體檢表，產(chǎn)銷有問題，倉庫的物流就會不順暢。物流就像人體的血液流動，物流問題是工廠整體能力的結(jié)果表現(xiàn)。

庫存不僅影響生產(chǎn)運營，更直接影響企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)效率，庫存高則企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)效率都會受到影響，因此，有人說“庫存是最大的浪費；沒有訂單的生產(chǎn)就是在生產(chǎn)虧損”。

既然庫存對企業(yè)經(jīng)營和運營舉足輕重，那么，我們?nèi)绾蜗鳒p庫存資金占用成本呢？我們將通 過“認識庫存周轉(zhuǎn)、探究庫存周轉(zhuǎn)、降低庫存成本”三個方面來進行剖析。

01

認識庫存周轉(zhuǎn)

降低庫存意味著增加庫存周轉(zhuǎn)，從而提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)，這對企業(yè)的血液流暢起著至關(guān)重要的作用。

庫存屬于流動的資產(chǎn)，加速周轉(zhuǎn)就是讓錢生錢。比如，我們炒股看財務年報，上面沒有生產(chǎn)效率與產(chǎn)品不良率，但一定有庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。如果一家企業(yè)第一階段庫存周轉(zhuǎn)是30天，第二階段庫存周轉(zhuǎn)是60天，第三階段庫存周轉(zhuǎn)是90天，說明企業(yè)把錢投進庫存中不能快速帶來效益回報，您還敢買這支股票嗎？

我經(jīng)常問很多企業(yè)的總經(jīng)理，賺錢了？賺在哪里呀？是不是賺在應收賬款上（客戶的口袋里）和賺在庫存上？不少企業(yè)的總經(jīng)理都顯得很無奈。

生產(chǎn)和制造型企業(yè)永恒的真理是“不是追求做得快，而是追求流得快”；一家企業(yè)的庫存有多高，企業(yè)的問題就有多大。

宏碁電腦創(chuàng)始人施振榮經(jīng)常提起他的“咸鴨蛋庫存經(jīng)營哲學”，他說，小時候他家里很窮，他媽媽想做生意養(yǎng)活一家人，一是賣咸鴨蛋，毛利率10%；二是賣筆記本，毛利率50%。筆記本的好處是不容易腐爛，不容易變質(zhì)，但是，要半年才能周轉(zhuǎn)一次；賣咸鴨蛋的好處就是周轉(zhuǎn)快，他媽媽做生意毅然選擇了去賣咸鴨蛋。

我們每個人幾乎都到沃爾瑪超市買過東西，他們的東西賣得很便宜，利潤率很低，怎么賺錢？沃爾瑪總裁說，我們一塊錢周轉(zhuǎn)一次賺2分錢利潤，但我們一塊錢一年要周轉(zhuǎn)24次，這不就帶來4毛8分錢的利潤了。

多年前，我了解過戴爾電腦與IBM電腦的庫存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，戴爾總庫存為4天，一個月周轉(zhuǎn)7.5次，一年周轉(zhuǎn)90次；IBM每次庫存周轉(zhuǎn)要35天-40天，一年周轉(zhuǎn)10次，兩家企業(yè)的總庫存周轉(zhuǎn)一年相差9倍，也就是說戴爾只要用IBM九分之一的錢，就能賺到IBM同樣多的利潤；后來，戴爾電腦經(jīng)營業(yè)績始終強勁而IBM選擇出售PC業(yè)務我們也就不難理解了。

記住，加速周轉(zhuǎn)，就是以最少的錢賺取最大的利潤。

02

探究庫存周轉(zhuǎn)

企業(yè)為什么要有庫存？是因為供應鏈不穩(wěn)定，我們擔心不能準時交貨就儲備庫存以應對各種變化。

庫存是水，隱藏著管理不足的問題。水落石出，下降庫存，就是暴露問題的過程，其實，庫存是管理問題的遮羞布。

一家企業(yè)，影響庫存的主要因素是“距離、時間、批量”。

據(jù)說豐田的采購半徑是35公里，通用是970公里；豐田的產(chǎn)銷量長期都比通用少，但利潤卻是通用的兩倍多。

我多次到過豐田和本田的生產(chǎn)工廠，發(fā)現(xiàn)他們的庫存周轉(zhuǎn)不是用天作為單位而是用小時來計算，為什么能用小時計算周轉(zhuǎn)？原因是他們的核心零部件都是本地化采購供應。

眾所周知，采購半徑長必然導致采購周期加長和采購批量加大，采購周期分為備料、生產(chǎn)、送貨周期，不少大型企業(yè)追捧VMI（Vendor Managed Inventory）寄售方式，就是壓縮了供貨商的備料時間、生產(chǎn)時間和送貨時間。

多年前到過兩家電器制造企業(yè)，A企業(yè)年銷售額80億元，總存貨資金高達15億元；B企業(yè)年銷售額200億元，總存貨資金2個多億，遠遠小于A企業(yè)的存貨資金。

在A企業(yè)，慣常的做法是提前一個多月就讓原材料到達自己的倉庫，而B企業(yè)最多提前兩三天到貨，有的物料甚至只需要提前一天到貨。

由于受盈利能力和資產(chǎn)效率等諸多因素的影響，A企業(yè)如今生存都很艱難，而B企業(yè)的年銷售額早就已經(jīng)突破300億元了，且利潤率在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。

當然，我們沒有絕對標準判斷庫存周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)多少為適當，庫存周轉(zhuǎn)率受產(chǎn)品品種影響，如體積大、工藝復雜的產(chǎn)品以及容易變質(zhì)的產(chǎn)品需要加快周轉(zhuǎn)。我們不能偏執(zhí)地認為庫存周轉(zhuǎn)就是越快越好，某種情況下，庫存加速周轉(zhuǎn)表明銷售額增加超過了存貨資產(chǎn)，庫存過低就會出現(xiàn)缺貨，這個時候我們需要查明缺貨產(chǎn)品并有計劃的增加庫存。

在庫存降本增效中，庫存銷售比是最好衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的一個指標，它反映企業(yè)用多少個單位的庫存來實現(xiàn)了一個單位的銷售；越是暢銷的產(chǎn)品，庫銷比值越小，產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率越高；越是滯銷的產(chǎn)品，庫銷比值就越大，產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率就越低。

03

降低庫存成本

庫存管理的一個中心：既要準時交貨又要把成本控制在平衡點。庫存管理的兩個基本點：什么時候訂貨、訂多少貨。

在多年的降本增效咨詢輔導中，針對庫存管理，企業(yè)經(jīng)營者和管理者問得最多的問題是如何實現(xiàn)“零庫存”。我們的回答是庫存的第一個關(guān)鍵任務是避免斷料，在保障準時供料的基礎(chǔ)上再談降低庫存。

“零庫存”只是我們挑戰(zhàn)的一個理想目標，“零庫存”的概念應該是：①.需要的時間、需要的數(shù)量、需要的原物料。②.既要減少庫存量，又不影響生產(chǎn)正常供料。

真正的“零庫存”不是不需要庫存，而是把需要的庫存降到最低，把不必要的庫存降到為零。

一家企業(yè)要挑戰(zhàn)“零庫存”必須有三個前提：一是供貨商的配合度（意愿與能力，長期穩(wěn)定的關(guān)系）；二是社會的物流資源是否豐富；三是雙方是否有共享的信息平臺。以信息代替庫存，信息共享程度越高，庫存就越低。

有供應鏈專家曾經(jīng)說過，“物流的高手與平庸之輩最大的差別就在于IT技術(shù)的有效應用，我們的庫存只有信息”。比如豐田與戴爾，利用電子商務增加了供應鏈的透明度，供應鏈中沒有“短路，上游與下游都能隨時查詢與了解彼此的庫存狀況。不少優(yōu)秀企業(yè)很早就建立起了自動補貨系統(tǒng)和自動訂貨系統(tǒng)，實現(xiàn)了自動扣減庫存和自動生成物料需求計劃和采購計劃，并通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實現(xiàn)了采購中心、倉儲中心、配送中心一體化實時信息的共享。

一家企業(yè)要做好以信息代替庫存需要關(guān)注五個方面的事情：一.事先了解客戶的庫存，按需求組織生產(chǎn)。二.參與客戶研發(fā)設(shè)計，掌握客戶變更信息。三.了解客戶的生產(chǎn)周期實施備料計劃。四.及時了解重要客戶的產(chǎn)能與負荷狀況。五.分析客戶以往下單規(guī)律制定相對應的產(chǎn)銷計劃。

我們不少企業(yè)把現(xiàn)金看得很緊，卻把存貨看得很松，這顯然是錯誤的做法，“把在制品和庫存當做現(xiàn)金來管理”是我們庫存降本增效應該樹立的重要觀念。記得有一次到一家企業(yè)調(diào)研診斷時剛好碰上企業(yè)做年度存貨盤點，我們詢問倉庫經(jīng)理為什么要盤點？他理直氣壯地說：“料賬不準才要盤點”，并嘲笑我們大驚小怪和外行。我們接著詢問他，如果盤虧了會怎么辦？他告訴我們要被罰款；如果盤盈了會怎么辦？我們緊接著詢問他盤盈了是不是說明比盤虧了的問題要更大，是不是要被加倍罰款？

財務結(jié)賬時少了錢要賠償和罰款，倉庫盤虧或盤盈時為什么就不需要賠償和罰款？倉庫管理，不是簡單的轉(zhuǎn)手買賣，庫存是一種負債與浪費，它不但占用資金，而且折舊會使資產(chǎn)貶值或變?yōu)樨撝怠?/span>

企業(yè)的降本增效，庫存降本無疑是一項重點工作，我們?nèi)绾尾拍苡行У慕档蛶齑娉杀灸兀课覀儜搹脑牧?、在制品和成品三個方面入手進行庫存成本的削減。

1.針對原材料庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

通用化設(shè)計提高材料共享率、杜絕過量與過早采購、控制采購距離與采購批量、壓縮采購周期、標準化定型采購、實施概略訂貨與分批取貨計劃、VMI供應商管理客戶庫存、ABC庫存量控制、制定呆滯物料清理計劃、安全庫存量調(diào)控等。

2.針對在制品庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

連續(xù)流生產(chǎn)方式、后拉看板生產(chǎn)方式、杜絕過量與過早生產(chǎn)、依BOM限量發(fā)料生產(chǎn)、改進工藝減少余料、QCO快速切換等。

3.針對成品庫存成本的降低，我們需采取的主要方法：

提高客戶Forecast準確率、減少訂單與計劃變更、壓縮生產(chǎn)周期、分批交貨計劃、提高配送速度等。

降低庫存成本牽扯到企業(yè)運營的方方面面，是一個復雜的過程。降低庫存成本首先應該從體系上入手而不是從具體措施入手，比如，以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)體系和以產(chǎn)定銷的生產(chǎn)體系庫存就會截然不同。

供應鏈管理有一句名言：“倉庫越大，庫存越大”。我們絕不能認為倉庫場地多余就可以多放庫存，降低庫存成本最狠的一招就是“合并倉庫與減少倉庫”，通過減少倉庫面積倒逼各部門控制和減少供應鏈的異?！?/span>

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。