導讀：20多年前，應聘到深圳一家德資電子廠做班長，第一天上班的早晨，科文（車間主任）讓我主持班前會議；上午和下午，科文（車間主任）教我巡線巡檢；晚上，科文（車間主任）讓我填寫班組日報表和交接班記錄，從此，這三件事，我記了一輩子。（提示：閱讀本文時，建議您同時參閱《日清管理是企業(yè)班組建設的靈魂》、《班組建設需要做好三件事》這兩篇文章）。

大部分企業(yè)的班組長都是由員工或技術員晉升上來的，往往當了班組長和車間主任還是繼續(xù)保留當員工時“做事”的勞模習慣；由于班組長不擅長“帶人”，致使班組現場異常太多，班組長們天天忙于“救火”，班組管理經常處于“無政府”狀態(tài)。班組長和車間主任如何成功的從技術型人才“做事”的習慣轉變成管理型人才“帶人”的習慣，這是班組長培養(yǎng)需要關注的重點；而要培養(yǎng)好班組長，先從班組管理最基礎的“開好一場班前會，做好一次巡線巡檢，填好一張班組日報表”這三件簡單而不容易的事情做起。

這三件事要怎么做才算得上優(yōu)秀，其實，我在做班長的時候也沒有弄明白。10多年前，我給松下、三井、大陸、格特拉克、蒂森克虜伯等企業(yè)的班組長、車間主任們做培訓，都要提前一天到企業(yè)了解他們的班組管理是怎么做的，當時，美其名曰為“課前調研”，實際上是“偷師學藝”。

學久了，做多了，便明白這三件事應該如何做才能算得上及格。

開班前會，最怕開成“批斗會”與“追悼會”，班組團隊無士氣，員工沒心情；還怕班組長講“神話”（神經病講的話簡稱神話），講話時沒條理、沒重點，不知所云。

班前會要怎么開？首先闡釋我們近些年總結與提煉出來的“優(yōu)秀班前會4個3法則”，它們依次是：

一.3個目的：①.提振班組員工士氣；②.提高班組長表達能力和領導能力；③.檢討昨天生產問題和安排今天生產任務。

二.3個忌諱：①.忌諱團隊沒有士氣；②.忌諱批評員工；③.忌諱班長講話沒有條理性。

三.3個內容：①.上班生產問題點及對策；②.今日工作目標及要求傳達；③.班組員工提問的解答。

四.3個聲音：①.會前要有問候聲；②.會中要有鼓掌聲。③.會后要有口號聲。

為了使班前會的形式與內容得以融合和協(xié)同，我們需要擬定《班前會執(zhí)行標準》，明確班前會“集合、整隊、問候、會議開始、會議內容、口令、解散”這7個步驟的執(zhí)行標準、時間要求以及每個步驟班組長的主持詞。

開班前會時，如何搞好形式？一是要做好班前會地點標識，二是要做好隊列整理，三是要規(guī)范口令口號，四是要明確互動的標準。我們通過在班前會時搞好形式，讓班組員工有快樂的心情——做事情前先解決心情；有燦爛的微笑——微笑是最好的生產力。

如何規(guī)范好班前會的內容，是我們開好班前會的關鍵。首先，班前會一定要總結昨天的三率達成情況（量、質、本），明確今天要達成的三率目標（量、質、本）。然后，用“三明治法”對班組員工做出激勵和要求，所謂“三明治法”指的是：贊揚員工昨天的工作成績——贊美；指出昨天需要改進的地方——指正；提出今天努力的方向方法——鼓勵。再有，班組長需要與班組員工分別就“4M1E”的問題進行互動交流。

記住，班前會時對“4M1E”（人員、機器、材料、標準、環(huán)境）的問題一定要分別互動交流效果才會好，如：班組長與物料員就材料問題互動交流時，班長喊道：現在，請主材和輔材負責人報告今天的物料供應情況。物料員回答道：今天XX材料要10：00才能到貨，建議XX訂單調整至下午1：00后開始生產，其余物料充足，報告完畢。班長接著喊道：好，XX訂單調整到下午1：00生產，今天下午5：00要出貨，此事由我親自跟進。

開好班前會，既要提振起員工士氣，還要安排好工作任務，更要解決掉工作中的問題，否則，就不能說我們開好了一場班前會。

麥當勞創(chuàng)始人雷蒙德·克羅克曾經告誡餐廳一線經理時說過一段很經典的話：現場管理者鋸掉椅子背，在現場實施巡檢式管理，是管理者深入一線，親臨現場，走動巡視，把握全局，發(fā)現問題，爭取在第一時間解決問題的管理。

班組長每天的巡線巡檢就是要第一時間發(fā)現現場問題與解決現場問題，如果班組長不能解決現場問題，他就是現場最大的問題。

幾年前，到中國建材集團隸屬的一家大型水泥生產企業(yè)做訓練，總經理陪同我到生產現場巡視，在生產車間我們詢問班組長們每天怎么開展工作的，他們說，大多數時間都在做巡視巡檢；我們接著詢問他們，怎么才叫巡視巡檢做得好？衡量標準是什么？他們面面相覷，無法回答。

如果一個班組長每天做巡線巡檢，不知道巡得好與巡得不好的標準是什么，那么，他肯定就真的巡不好，衡量巡線巡檢做得好不好主要看三點：①.有否依據“4M1E”建立“傻瓜式”的《巡線巡檢執(zhí)行標準》與《巡線巡檢異常記錄表》；②.班組長有否嚴格依照標準執(zhí)行巡檢，及時發(fā)現現場問題與解決現場問題；③.現場重復異常有否減少，績效指標有否得到提升。

班組長每天做巡線巡檢，最怕的是搞形式，走過場，敷衍了事。被譽為穿著工裝的圣賢大野耐一曾經說過：“每天到現場去，不要穿破了你的鞋底卻毫無所獲，最少每次都能帶回一個改善的構想”。

記住，巡線巡檢的要點是認真監(jiān)督、反復檢查、嚴格要求；巡線巡檢的要求是不斷發(fā)現問題，解決問題。

班前明確目標，班中控制異常，班后分析差距是班組長們日清管理的重要指導原則，每天下班時，班組長們都要填寫《班組生產日報表》，有交接班的班組，還需要填寫《班組交接班記錄表》。

班組長們填寫《班組生產日報表》，其實就是對照目標、對照標準、對照過程做好每天的工作總結。有些企業(yè)的《班組生產日報表》做得不好，沒有產生作用的原因不是班組長們不認真填表，而是報表的格式本身設計就不規(guī)范。

一張好的《班組生產日報表》，除了要體現出生產進度（訂單完成情況、計劃達成情況）、生產效率（產出工時÷投入工時）、產品質量（良品數、不良數、報廢數）這三項基本內容外，也要體現出各項損失工時，損失成本的具體數據；我曾經看到過可口可樂公司的《班組生產日報表》，他們要求班組長們每天在日報表中必須填報“材料利用率、設備利用率、品控達標率、實際能耗費用、直接勞動力生產效率”等KPI指標的數據，這些班組數據，對促進公司的成本改善、績效提升會起到很大的幫助。

沒有數據，就沒有管理。馬克思曾經說過：“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測量，你就不可能控制它、管理它。一種科學只有在成功的運用數學時，才算是達到真正完善的地步”。一張好的《班組生產日報表》，可以及時收集到公司想要的關鍵生產運營數據，如果這些數據再結合MES、MOM、APS等信息化系統(tǒng)，就可以使其成為“老總的駕駛艙、經營的指揮棒、決策的控制臺”。

班組長們要填寫好一張《班組生產日報表》，就得先將報表設計規(guī)范；在填寫報表時，需對照關健生產指標做好實際數據與目標數據的差異分析、正常指標與異常指標的差異分析，并把這些分析結果應用到班前會和班后會中，這樣，我們每天的班組管理就做到了系統(tǒng)貫通、首尾銜接。當我們班組的班前會議明確了生產目標，班中巡線控制了異常，班后日報填寫分析了差距，我們的班組績效就一定能夠得到改進。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。