導(dǎo)讀：今天，再談5S，好像有些低人一等，也好像落伍掉隊了。在高大上的管理名詞滿天飛的當(dāng)下；在今天學(xué)武當(dāng)，明天學(xué)少林，后天學(xué)峨嵋，很快就“走火入魔”的“時尚”歲月，反躬自省，再談5S推行，尤如一杯陳年的老酒……
三年前，和同事們到江蘇一家中國500強企業(yè)隸屬的上市公司推行5S，項目啟動會那天晚上，這家企業(yè)的一位高管和我們一起吃飯，她無意間說的一句話引起我們深深的思考。
她一邊看著手機，一邊有些無奈地說：“今天的啟動會搞得很成功，但我都不好意思發(fā)微信朋友圈，這個年代了，說我們還要推行5S，這個臉上有些掛不住，我們可是多少年前就請過咨詢公司幫我們推行過JIT（Just In Time準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式）的”。三年后的今天，這家上市公司的生產(chǎn)和物流現(xiàn)場堪稱星級水平，變化之大天翻地覆，我們也和這家企業(yè)一直合作走到了第四個年頭。5S在國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)推行近三十年了，即使到今天，一些企業(yè)的管理人員依然還是把5S當(dāng)作是打掃衛(wèi)生，每天下班時，主管一喊搞5S，員工們便拿起掃把、拖把、抹布搞衛(wèi)生。5S變成了打掃衛(wèi)生的代名詞，也成為了一種過時的管理方式？今天，我們還需要再次理解5S的內(nèi)涵和本質(zhì)。
1S整理創(chuàng)造空間，2S整頓節(jié)省時間，3S清掃維持質(zhì)量，4S清潔鞏固成效，5S素養(yǎng)形成習(xí)慣。前3個S是在物的層面，后2個S是在人的層面。
整理的要點是決心，整頓的要點是定位，清掃的要點是通過清掃發(fā)現(xiàn)問題，清潔的要點是誰使用、誰負(fù)責(zé)，并長期保持效果，素養(yǎng)的要點是督導(dǎo)與訓(xùn)練。有一家外資企業(yè)推行5S，一句關(guān)于“素養(yǎng)”的話很經(jīng)典：素養(yǎng)源于長期的督導(dǎo)與訓(xùn)練，素養(yǎng)開始于有禮貌的問候。這家企業(yè)實施5S多年來，OASISU已經(jīng)成為員工們的一種習(xí)慣（日語中開頭字母：O—早上好，A—謝謝，SI—不好意思，SU—對不起），很多到過這家企業(yè)的人都說，他們的5S做得真好。推行5S不僅僅是追求現(xiàn)場的美觀漂亮、整齊劃一，更重要的是通過前面的4個S，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣。培養(yǎng)員工按標(biāo)準(zhǔn)做事的習(xí)慣，認(rèn)真對待每一件小事的習(xí)慣。規(guī)范與細(xì)節(jié)決定質(zhì)量成敗，5S推行的同時既提升了員工的素養(yǎng)又改善了產(chǎn)品的質(zhì)量。10多年前推行5S，多數(shù)企業(yè)的目的是打造潔凈、目視化的現(xiàn)場，讓員工養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣，從而提升人的品質(zhì)。如今，多數(shù)企業(yè)推行5S的目的，是打造沒有浪費、高效率、低故障的現(xiàn)場，讓員工養(yǎng)成持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、改善異常的習(xí)慣，最終形成全員改善文化。
5S是一種“平民化的管理模式”，它沒有高深的理論，它不僅要讓企業(yè)的現(xiàn)場“洗好澡”，還要讓企業(yè)的員工“洗好腦”。5S筑就高標(biāo)準(zhǔn)星級現(xiàn)場
10多年前，我們在國家電網(wǎng)山東電工電器集團主導(dǎo)5S項目2年多時間，雖然那時候我們的學(xué)識、閱歷、經(jīng)驗和今天相比不可同日而語，但那時候還是提出了“打造現(xiàn)場管理標(biāo)桿，成為受人尊敬企業(yè)”的項目愿景，并做出了通過項目四階段實現(xiàn)5S四化的總體規(guī)劃：第一階段5S亮麗化，第2階段5S精細(xì)化，第3階段5S精益化，第4階段5S標(biāo)桿化。4年前，我在濟南演講時再次見到了10多年前5S項目推行的核心成員們，他們很自豪地告訴我：“老師，我們的現(xiàn)場如今又進步很多了，絕對有檔次，您哪天去看看”。其實，每家企業(yè)要通過5S筑就高標(biāo)準(zhǔn)的星級現(xiàn)場，就必須是有規(guī)劃、分步驟的實施。5S推行要達(dá)到提升人素養(yǎng)的目的，沒有速成班，需要長期抗戰(zhàn)。不要有才吃三天素，就想上西天的想法。記得在山東電工電器集團推行5S的第一年，我們的目標(biāo)是打造“潔凈化、明朗化、可視化、規(guī)范化”的生產(chǎn)現(xiàn)場；第二年的目標(biāo)是通過作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)消除現(xiàn)場異常，改善產(chǎn)品不良。隨著5S項目的深入推進，第二年，他們生產(chǎn)過程中的局放、阻抗等質(zhì)量問題基本上得到了根治。這項重大質(zhì)量異常的突破改善，成為當(dāng)年他們公司最重大的里程碑事件。經(jīng)常有人與我們溝通時問到：“老師，為什么很少有日資企業(yè)像歐美企業(yè)那樣推行6σ（Six Sigma）”。我告訴他們，是因為日資企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)場大多數(shù)問題都可以通過改善提案、5S、QCC、TQM這些簡單的工具得到解決，殺雞焉用牛刀。其實，用5S、QCC、TQM這些簡單的方法解決復(fù)雜的問題，這樣的案例是不勝枚舉的。5S筑就高標(biāo)準(zhǔn)的星級現(xiàn)場，初期需要通過整理、整頓、清掃與清潔，消滅現(xiàn)場的臟、亂、差，使現(xiàn)場潔凈化與亮麗化；這個階段我們需要做好場所、區(qū)域、物流的規(guī)劃與改善；我們也需要做好物料和工具的定格、定位、定序、定量；我們還需要做好顏色管理和目視化管理，對空間地名、場所通道、設(shè)備電器、物品材料、工具器具、安全警示、外圍環(huán)境、管理看板等全面實施可視化管理，使現(xiàn)場“傻瓜化、明朗化”。5S推行初期，讓現(xiàn)場潔凈化、亮麗化、明朗化是我們追求的目標(biāo)。在追求潔凈化時，記住，最好的清潔狀態(tài)是不產(chǎn)生垃圾和污染，即使不清掃也能夠保持干凈。根本的方法就是針對產(chǎn)生垃圾和污染的源頭采取對策，我們必須明白，關(guān)掉亂源就是有效的清潔，清潔就是要徹底的排除污染源。
曾經(jīng)在一家企業(yè)推行5S時，看到塑膠車間的塑料粒掉落在地面上，車間主任的方法就是要求員工不停的清掃，如果這樣推行5S，哪怕5年甚至是10年，給員工們留下的觀念，5S就是大掃除，沒有找到源頭問題進行改善的清掃也只能淪落為大掃除了。5S推行初期，讓企業(yè)有“面子”，領(lǐng)導(dǎo)檢查說好，客戶驗廠說好，員工工作說好是永恒的追求。5S筑就高標(biāo)準(zhǔn)的星級現(xiàn)場，中期需要通過全員參與5S活動PK，導(dǎo)入精益IE改善工具，并建立健全現(xiàn)場各種5S操作標(biāo)準(zhǔn)與管理規(guī)范，使5S由現(xiàn)場5S升級到產(chǎn)品5S與流程5S，從而降低安全事故、質(zhì)量異常、設(shè)備故障、減少現(xiàn)場各類浪費與損失。5S推行中期，讓企業(yè)有“里子”，效率提升，質(zhì)量改善，成本削減是永恒的追求。5S筑就高標(biāo)準(zhǔn)的星級現(xiàn)場，后期需要提升員工的素養(yǎng)，通過員工素養(yǎng)的提升改善產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)文化。曾經(jīng)有人溝通時問到，5S推行時，能不能先推行素養(yǎng)，再推行整理、整頓、清掃、清潔；他認(rèn)為，如果一開始就做好了素養(yǎng)，再做整理、整頓、清掃、清潔不就順理成章了。5S推行時5個S中哪個最難？難在重復(fù)這兩個字。5S中最難的是清潔，清潔是堅持，是標(biāo)準(zhǔn)化，做好了清潔，有了習(xí)慣，素養(yǎng)就自然形成。記住，習(xí)慣是一種不經(jīng)思考自動自發(fā)的行為，習(xí)慣是靠前面的4個S培養(yǎng)出來的。很多企業(yè)，員工沒有形成習(xí)慣，素養(yǎng)沒有育成時，推行5S員工就喜歡找借口，最常見的借口是：生產(chǎn)任務(wù)太緊張，工作太忙；多品種小批量生產(chǎn)導(dǎo)致切換頻繁場地混亂；場地不夠，零部件無法定置存放；員工素質(zhì)差，太難教；廠房太舊太破，5S怎么搞都不會好看。沒時間做5S，這句話本身就有問題。因為沒做5S，現(xiàn)場才亂，亂才導(dǎo)致忙。把生產(chǎn)和5S當(dāng)做是兩回事，就如同人吃飯時必須要洗碗一樣不可或缺。5S推行素養(yǎng)育成階段，我們還可以推行微笑活動與問候活動。給別人一次微笑，讓世界更美好；給自己一個微笑，讓青春常在。微笑是生產(chǎn)力，微笑是員工們最好的禮儀，也是和諧人際關(guān)系的通行證。在優(yōu)秀企業(yè)中，麥當(dāng)勞的員工素養(yǎng)訓(xùn)練是做得好的，麥當(dāng)勞員工見人就微笑、就問候，得益于他們長期的訓(xùn)練與督導(dǎo)。有這樣一個故事，麥當(dāng)勞一名服務(wù)員外出，碰到有人問路，她微笑地告訴問路人方向后，很有禮貌地說：先生，歡迎下次光臨麥當(dāng)勞。素養(yǎng)是5S挑戰(zhàn)的最高境界，麥當(dāng)勞的5S，是我們學(xué)習(xí)的楷模。5S推行后期，讓企業(yè)有“底子”，員工素養(yǎng)育成，人際氛圍改善是永恒的追求。通過5S的推行，企業(yè)有了“面子、里子、底子”，5S筑就高標(biāo)準(zhǔn)的星級現(xiàn)場便不再是夢想（閱讀本段時請同時參閱《如何成功打造好精益標(biāo)桿線》）。員工嫌麻煩，他們認(rèn)為推行5S是在增加自己的勞動強度。如果5S推行不能使員工作業(yè)更方便，5S的固化與維持是艱難的。因此，5S推行的同時，必須導(dǎo)入IE和精益改善工具，讓員工感受5S不是增加自己的勞動強度，而是減少自己的勞動強度。比如，清掃時把桌下的椅子拖出來，員工嫌麻煩當(dāng)然不愿意清掃，把椅子設(shè)計成自動歸位；再比如，設(shè)備點檢時要記錄油壓表上的油壓，員工不愿意點檢，把油壓表設(shè)計成紅色異常，綠色正常，一眼就能看出正常與異常。5S推行時導(dǎo)入IE和精益改善工具，不但能夠降低員工勞動強度，更能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)提質(zhì)增效降本。曾經(jīng)在一家企業(yè)推行5S的整理活動中，生產(chǎn)線上的各類鋼絲繩混放，導(dǎo)致鋼絲繩相互纏繞，使用時員工每次要花費半小時以上對鋼絲繩分類后方能取用，后來，員工自行制作了鋼絲繩放置架，實施分類掛置，既節(jié)省了取放時間，又節(jié)省了放置空間。
在5S清掃活動的推行過程中，該企業(yè)使用洗地機清掃地面，由于該設(shè)備采用了高抗電作為動力源，電纜線長達(dá)50米，清掃地面時一位員工開機清掃，另一位員工為洗地機拖電纜，后來，員工自行改善清掃方法，從而使“拖電纜”的員工徹底的從“不增值的活動中解放出來”。
還有，通過清掃中的點檢發(fā)現(xiàn)問題和異常，如在設(shè)備清掃時發(fā)現(xiàn)螺絲脫落、皮帶松脫、齒輪不嵌合、油壓裝置的油量不足等問題，從而做好設(shè)備的預(yù)知性維護保養(yǎng)，減少設(shè)備故障。2004年，我們主導(dǎo)廣東順德一家臺資企業(yè)的5S項目，當(dāng)時，由于原材料、半成品、成品堵塞住了車間和倉庫的通道，實施整理整頓顯得非常艱難。由于車間和倉庫場地太狹窄，物品根本無法分區(qū)、定位、標(biāo)示，于是，我們決定以倉庫為5S樣板區(qū)，采取“海水倒灌法”，對引起高庫存的“過量生產(chǎn)、過早采購、產(chǎn)銷不均衡”等主要因素，分別成立項目改善小組進行專項整改，四個月下來，整個生產(chǎn)流程逐漸理順，庫存得到了明顯的控制和降低，也由于車間和倉庫有了足夠的空間，再回過頭來實施整理、整頓就“水到渠成”了。庫存是萬惡之源，庫存降低則水落石出，很多管理上存在的問題就暴露出來了，記住，降低庫存可以找到很多改善的機會。豐田公司輔導(dǎo)一級配套廠商推行精益生產(chǎn)時，要求降低安全庫存30%，把暴露出來的問題當(dāng)做焦點課題進行突破改善。
5S推行，有時候場所擁擠導(dǎo)致不好實施整理整頓，是因為計劃流程和產(chǎn)供銷流程出了問題，場所的整理整頓和流程的整理整頓要齊頭并進5S推進效果才會最大化。記得曾經(jīng)有一家企業(yè)的老板詢問我們，做5S能不能賺錢。我們告訴他，做5S是先投入，中間持平，后期賺錢，投資回報周期長，但回報的周期也長；但是，如果做5S一開始就導(dǎo)入IE與精益改善工具，則投資回報周期就會大幅度縮短。無論是ISO9000、TQM、TPM、JIT、ERP，都需要進行可視化管理，都需要進行定點、定容、定量等現(xiàn)場管理，而5S管理正是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)。因此，5S是導(dǎo)入其它管理的必要前提。2003年，我們主導(dǎo)廣東深圳一家制造型企業(yè)的5S項目，當(dāng)時，這家企業(yè)正在大張旗鼓地推行ERP，但是，當(dāng)我們到倉庫調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)倉庫連最根本的定區(qū)、定位管理都沒有，再查看賬目，一筆“糊涂賬”根本無法準(zhǔn)確追查“料賬準(zhǔn)確率”，更可笑的是倉庫負(fù)責(zé)人告訴我們，他們的“料賬準(zhǔn)確率”為100%，最后，我們了解到他們所謂的“料賬準(zhǔn)確率”100%，是在盤點前倉管員對有異常的賬目進行調(diào)賬后再讓財務(wù)部抽盤復(fù)盤。在這家企業(yè)推行5S時，我們向總經(jīng)理建議，ERP結(jié)合5S推行效果更佳，先通過5S活動使“場地明朗化、流程合理化”后，再進行“電腦信息化”。當(dāng)時，我們通過三項工作使5S與ERP做到了有效結(jié)合：一.ERP信息化之前先做好工廠的場地明朗化與流程合理化。將不合理、不穩(wěn)定、異常的流程進行優(yōu)化與調(diào)整，并對場地實施“六號定位”管理。六號定位指的是：倉區(qū)號、倉位號、貨架號、層號、訂單號、貨物編號；對貨物依據(jù)六號定位進行歸類擺放，并按擺放位置登記ERP的《物料儲位表》。這種方法的好處在于：使同單、同款、同型號或相同客戶的貨物擺放在一起，便于倉管員快速準(zhǔn)確地查找到目標(biāo)貨物。通過場地的明朗化，達(dá)到按區(qū)定置、按類存放的現(xiàn)場管理效果。同時，這也對ERP條形碼的應(yīng)用和料賬準(zhǔn)確率起到了非常重要的促進作用。二.做好流程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化。各部門的制度和流程有效地串聯(lián)，把跨部門流程的脫節(jié)與矛盾解決了，生產(chǎn)現(xiàn)場的5S運作才會正常，ERP才能有效運行。三.通過5S活動的目視看板管理，明確一些關(guān)健數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析方法，如對設(shè)備稼動率、產(chǎn)能效率達(dá)成率、制程不良率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、分析、應(yīng)用、目視化提出明確的實施步驟。毫無疑義，5S看板管理的數(shù)據(jù)有效支撐了ERP的數(shù)據(jù)鏈。ERP是不能處理異常的，電腦只能處理正常和標(biāo)準(zhǔn)化的事情，先通過5S活動使“場所明朗化和流程合理化”，并培養(yǎng)好員工按標(biāo)準(zhǔn)做事的習(xí)慣，ERP才能發(fā)揮它正常的功效。我們一些企業(yè)的管理人員認(rèn)為5S是清掃清潔活動，其實，5S更是管理的基礎(chǔ)。一家企業(yè)，當(dāng)5S做好了，再來推行LPS、TQM、TPM，甚至是實施ERP，就會事半功倍。5S與其它管理工具的關(guān)系，尤如武術(shù)里面馬步與散打的關(guān)系，散打打得好，一定是馬步扎得穩(wěn)。少林寺武功千變?nèi)f化，是過去多少年挑水上山的結(jié)果。飛檐走壁，劍術(shù)精湛，是因為閉關(guān)修煉很久。5S管理再升級創(chuàng)造優(yōu)良績效
5S推行時導(dǎo)入IE和精益改善工具，通過對 “5”個“S”理念的升華，使5S不再局限于有些人認(rèn)為的5S只是在搞形式，不能快速產(chǎn)生效益的誤區(qū)。在5S推行時導(dǎo)入IE與精益改善工具，企業(yè)千萬不能脫離5S的本意，而使5S變成純粹的IE改善或是精益生產(chǎn)，企業(yè)必須讓IE、LPS、5S有機地融會貫通，使其不脫離5S的內(nèi)涵又高于5S的境界。比方說，5S的整理就是將“要和不要的物品區(qū)分開來”，而在導(dǎo)入IE與精益改善工具后，5S的整理強調(diào)“依據(jù)JIT原則，現(xiàn)場只留下需要的時間、需要的物品、需要的數(shù)量”，這樣就大大降低了現(xiàn)場整理花費的時間。再比如，5S的整頓就是將“要用的物品放置好并做好標(biāo)示”，而在導(dǎo)入IE與精益改善工具后，5S的整頓強調(diào)的是在定位、定品、定量的基礎(chǔ)上，運用“流程法、動改法、人機法、雙手法、防錯法”等改善方法，使物品根本就不需要做整頓就能一步到位。我們來看一個最簡單的整頓案例：某企業(yè)生產(chǎn)線的作業(yè)員每次需要把物品搬運到下一個工位，造成走動的浪費，員工便制作了一個自動滑道，使物品直接滑到下一個工位，消除了搬運的浪費，也節(jié)約了搬運的時間。通過對現(xiàn)場人、機、物、地的組織化與集約化實現(xiàn)整理所要求的明朗化與格位化；通過對流程的合理化達(dá)到整頓所要求的在30秒鐘內(nèi)取得所需要的物品；通過清掃與清潔中的追根究底徹底解決問題和異常；通過素養(yǎng)中持續(xù)的教育訓(xùn)練和員工創(chuàng)新改善活動的開展達(dá)到“5S有限，改善無限”的崇高境界。5S推行時導(dǎo)入IE和精益改善工具，企業(yè)必須充分運用好“員工自主創(chuàng)新改善活動”，通過5S提案活動的展開、評比與競賽活動，使5S改善活動由“量變”到“質(zhì)變”。在我們從事過的多個5S咨詢項目中，員工僅針對5S活動的推行就提出過無數(shù)寶貴的改善提案。5S推行時導(dǎo)入IE和精益改善工具，會使員工的操作更加簡單、更加方便，員工在推行5S的過程中便會由被動執(zhí)行變?yōu)橹鲃油菩校瑸槿珕T5S改善活動打下堅實的基礎(chǔ)。5S的推行，千萬不要盲目追求標(biāo)新立異，曾經(jīng)到某企業(yè)做咨詢時，主管告訴我們，這家企業(yè)無可救藥了，5S做不下去了就做6S，6S做不下去了就做7S，7S做不下去就準(zhǔn)備做Six Sigma。這是一個真實的故事，不能當(dāng)做笑話講，更應(yīng)該是我們推行5S的警示錄。5S的推行，維持就是退步。5S推行時導(dǎo)入IE和精益改善工具，將使5S管理變得更加卓越，使5S活動的生命力更加長久，使5S持續(xù)改善最終形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。當(dāng)一種追求卓越、追求細(xì)節(jié)、追求改善、追求追根究底解決異常的企業(yè)文化成功塑造，5S的基業(yè)就必然長青、常青。（特別說明：本文有少部分內(nèi)容，姜上泉導(dǎo)師10多年前就在網(wǎng)絡(luò)平臺上發(fā)表過，如在網(wǎng)絡(luò)上見到與本文相同的句段，并非作者抄襲）。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。
近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。
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